Bausteine

Bausteine der Digitalisierung von HR

Auf Basis des Verständnisses für die Treiber der Digitalisierung ist es notwendig, die HR-Strategie, -Prozesse und -Strukturen passend zu gestalten.

1

Treiber

2

1. HR-Strategie

3

2. HR-Prozesse

4

3. HR-Strukturen

Bausteine der Digitalisierung von HR

Auf Basis des Verständnisses für die Treiber der Digitalisierung ist es notwendig, die HR-Strategie, -Prozesse und -Strukturen passend zu gestalten.

Strategie
Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Strategie

Auch wenn sich das technologische und darüber auch das marktliche Umfeld kontinuierlich und immer schneller verändern und die Anforderungen an HR keinesfalls stabil sind, sollte nicht auf die Festlegung einer Entwicklungsrichtung und einer HR-Roadmap verzichtet werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind im Rahmen der Digital HR-Transformation Anpassungen an der Digital HR-Strategie nötig, trotzdem entbindet dies nicht von der Notwendigkeit der Festlegung von Richtung und Leitplanken der Veränderung.

Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Strategie

Auch wenn sich das technologische und darüber auch das marktliche Umfeld kontinuierlich und immer schneller verändern und die Anforderungen an HR keinesfalls stabil sind, sollte nicht auf die Festlegung einer Entwicklungsrichtung und einer HR-Roadmap verzichtet werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind im Rahmen der Digital HR-Transformation Anpassungen an der Digital HR-Strategie nötig, trotzdem entbindet dies nicht von der Notwendigkeit der Festlegung von Richtung und Leitplanken der Veränderung.

HR-Strategie

Guiding Principles

Auch wenn jede Strategie natürlich unternehmensindividuell und funktionsspezifisch auszugestalten ist, lassen sich für die Digital HR-Strategie ein paar generische Guiding Principles festhalten.

Kunden- bzw. Mitarbeiterorientierung/-zentrierung

Eine Gemeinsamkeit der meisten erfolgreichen Digitalunternehmen ist das Denken vom Kunden aus. Startpunkt aller Überlegungen ist der Kunde ‒ in Form von Kundenbedürfnissen, Kundennutzen und Kundenerlebnis. Dies ist der neuralgische Punkt, denn es ist wenig sinnvoll, bestehende Produkte oder Prozesse digital zu optimieren, wenn diese die Kundenbedürfnisse gar nicht wirklich erfüllen. Diese Überlegung gilt natürlich auch für das Personalmanagement, als Servicefunktion für die Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen. D. h. die Mitarbeiterorientierung bzw. -zentrierung muss ein Kernbestandteil der HR-Strategie sein und HR-Prozesse und -Leistungen sollten immer vom Kunden aus gedacht werden.

Individualisierung

Smarte Digitaltechnologien erlauben darüber hinaus auch eine Ausrichtung an der konkreten Person und deren spezifischer Umstände. Über Algorithmen und KI ‒ bspw. mit Hilfe des im Beitrag von Semet/Hilberer vorgestellten IBM Watson Career Coachs ‒ ist eine Individualisierung der HR-Arbeit möglich.

Einfachheit

Ein für Mitarbeiter und Führungskräfte wichtiger Aspekt für ihre Kundenerfahrung mit HR ist die Einfachheit der Prozesse und Leistungen (Simplicity). Digitale Technologien ermöglichen es, Prozesse so zu gestalten, dass sie als einfach wahrgenommen werden. Apps ‒ zumindest erfolgreiche ‒ bspw. zeichnen sich in der Regel durch eine sehr einfache Bedienoberfläche und Menüsteuerung aus. Hier haben die HR-Prozesse und -Systeme zum Teil noch Aufholbedarf, wie das Fallbeispiel von Merck in diesem Buch zeigt, in dem HR bis vor kurzem als »over sophisticated« und »overengineered« wahrgenommen wurde und sich nun in Richtung »simplified« entwickelt.

Agilität

Da die Anforderungen an HR wie bereits geschildert keinesfalls stabil sind, sondern sich vor dem Hintergrund einer volatilen, unsicheren, komplexen und widersprüchlichen Umwelt regelmäßig verändern, ist auch eine ausgeprägte Agilitat ein wichtiger Aspekt einer adäquaten HR-Strategie im Digitalzeitalter. HR muss in der Lage sein, schnell und dynamisch auf Veränderungen ‒ insbesondere im Hinblick auf Bedürfnisse aus dem Business ‒ zu reagieren und sich adäquat anzupassen.

Evidenzbasierung

Aufgrund der ebenfalls bereits beschriebenen Tatsache, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile, sollte die HR-Strategie auch eine gewisse Evidenzbasierung aufweisen. Die dargestellten Entwicklungen im Bereich People Analytics und Künstliche Intelligenz ermöglichen deutlich stärker informationsbasierte Personalentscheidungen.

Effizienzorientierung (inkl. Automatisierung)

Natürlich spielen auch nach wie vor Kostenaspekte eine Rolle, sodass die HRStrategie selbstredend auch Effizienzaspekte berücksichtigen muss. Hier bieten digitale Technologien gute Ansätze durch Automatisierung. Immer mehr Aufgaben, die früher von Menschen erledigt werden mussten, lassen sich heute von Computern und Algorithmen erledigen. Über digitale Personalakten und Workflow-Systeme lässt sich die Effizienz deutlich erhöhen

Skalierbarkeit

Schließlich spielt im Digitalzeitalter der Aspekt der Skalierbarkeit eine wichtige Rolle, denn alles was digital ist, lässt sich leicht und zu nahezu Null-Grenzkosten ausweiten. Die Wichtigkeit dieses Aspekts zeigt sich ebenfalls beim Fallbeispiel von Merck.

Prozesse
Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Prozesse

Die HR-Strategie muss über eine passende Ausgestaltung von HR-Prozessen und HR-Strukturen implementiert, d.h. zum „Leben gebracht“ werden. Da die Prozesse entscheidend für die Leistungserbringung (HR-Services) und damit die Kundenzufriedenheit sind, wird mit den HR-Prozessen gestartet. Diese werden im Folgenden in der Logik der HR-Prozesslandkarte betrachtet.

Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Prozesse

Die HR-Strategie muss über eine passende Ausgestaltung von HR-Prozessen und HR-Strukturen implementiert, d.h. zum „Leben gebracht“ werden. Da die Prozesse entscheidend für die Leistungserbringung (HR-Services) und damit die Kundenzufriedenheit sind, wird mit den HR-Prozessen gestartet. Diese werden im Folgenden in der Logik der HR-Prozesslandkarte betrachtet.

Prozesse
HR-Prozesse

HR-Prozesslandkarte

Zur Systematisierung der HR-Prozesse wird das Modell der HR-Prozesslandkarte verwendet. Hier werden alle Prozesse kurz dargestellt. Etwas ausführlicher wird auf die beiden Bereiche der Personalbeschaffung und Personalentwicklung eingegangen.

HR-Prozesse

HR-Prozesslandkarte

Zur Systematisierung der HR-Prozesse wird das Modell der HR-Prozesslandkarte verwendet. Hier werden alle Prozesse kurz dargestellt. Etwas ausführlicher wird auf die beiden Bereiche der Personalbeschaffung und Personalentwicklung eingegangen.

Prozesse
HR-Prozesse

Personalbeschaffung im digitalen Zeitalter

HR-Prozesse

Personalbeschaffung im digitalen Zeitalter

Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Personalbeschaffung (Recruiting) tiefgreifend verändert. Im folgenden Video werden diese Veränderungen ausführlich dargestellt.

Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Personalbeschaffung (Recruiting) tiefgreifend verändert. Im folgenden Video werden diese Veränderungen ausführlich dargestellt.

Prozesse
HR-Prozesse

Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Die Personalentwicklung verändert sich durch die Digitalisierung im Hinblick auf vier zentrale Aspekte: Zunächst einmal verändern sich durch neue Technologien, Geschäftsmodelle und -prozesse die benötigten fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen in den Unternehmen. D.h. es müssen andere Inhalte gelernt werden (Lerninhalte).

Zweitens bedarf es in einer VUCA-Umwelt anderer Lernansätze. Denn es wird immer schwerer, von Seiten der Personalentwicklung im Voraus zu planen, wann wer welche Kompetenzen benötigt und diese von zentraler Stelle koordiniert, rechtzeitig und umfassend zu vermitteln. Unsere Umwelt ist dafür viel zu komplex, dynamisch und unsicher. Dementsprechend muss sich die Art und Weise des Lernens in Unternehmen verändern.

Dies hat drittens Auswirkungen auf die Rollen der Beteiligten im Lernprozess (Lernrollen). Lernen wird aufgrund von größerer Dynamik und Komplexität sowie geringerer langfristiger Planbarkeit zunehmend eigenverantwortlich stattfinden. Die Lerninitiative und -verantwortung geht somit von der jeweiligen Führungskraft und der Personalentwicklungsabteilung zu den Mitarbeitern über.

Erfreulicherweise bieten sich im Zuge der Digitalisierung auch neue technologische Möglichkeiten, einen solchen Lernansatz zu unterstützen (Lerntechnologien). Lernen wird – wie bereits heute vielfach üblich – auch zukünftig „blended“ stattfinden, d.h. als Kombination aus Präsenz- und Digitalformaten bestehen (Blended Learning). Die zentrale Frage lautet aber, welche Präsenz- und welche Digitalformate wann effektiv und effizient sind und wie eine sinnvolle Integration von Präsenz- und Digitalformaten stattfinden kann.

Ein Lernumfeld zu gestalten, welches all diese Aspekte unterstützt, ist die strategische Kernaufgabe der Personalentwicklung für die nächsten Jahre.

HR-Prozesse

Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Die Personalentwicklung verändert sich durch die Digitalisierung im Hinblick auf vier zentrale Aspekte: Zunächst einmal verändern sich durch neue Technologien, Geschäftsmodelle und -prozesse die benötigten fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen in den Unternehmen. D.h. es müssen andere Inhalte gelernt werden (Lerninhalte).

Zweitens bedarf es in einer VUCA-Umwelt anderer Lernansätze. Denn es wird immer schwerer, von Seiten der Personalentwicklung im Voraus zu planen, wann wer welche Kompetenzen benötigt und diese von zentraler Stelle koordiniert, rechtzeitig und umfassend zu vermitteln. Unsere Umwelt ist dafür viel zu komplex, dynamisch und unsicher. Dementsprechend muss sich die Art und Weise des Lernens in Unternehmen verändern.

Dies hat drittens Auswirkungen auf die Rollen der Beteiligten im Lernprozess (Lernrollen). Lernen wird aufgrund von größerer Dynamik und Komplexität sowie geringerer langfristiger Planbarkeit zunehmend eigenverantwortlich stattfinden. Die Lerninitiative und -verantwortung geht somit von der jeweiligen Führungskraft und der Personalentwicklungsabteilung zu den Mitarbeitern über.

Erfreulicherweise bieten sich im Zuge der Digitalisierung auch neue technologische Möglichkeiten, einen solchen Lernansatz zu unterstützen (Lerntechnologien). Lernen wird – wie bereits heute vielfach üblich – auch zukünftig „blended“ stattfinden, d.h. als Kombination aus Präsenz- und Digitalformaten bestehen (Blended Learning). Die zentrale Frage lautet aber, welche Präsenz- und welche Digitalformate wann effektiv und effizient sind und wie eine sinnvolle Integration von Präsenz- und Digitalformaten stattfinden kann.

Ein Lernumfeld zu gestalten, welches all diese Aspekte unterstützt, ist die strategische Kernaufgabe der Personalentwicklung für die nächsten Jahre.

Prozesse
HR-Prozesse

Beispiele für Lernplattformen

HR-Prozesse

Beispiele für Lernplattformen

Strukturen
Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Strukturen

Wenn sich HR-Prozesse verändern, wirft dies natürlich immer auch die Frage auf, welche Konsequenzen dies auf die HR-Strukturen hat. Prägend für die zukünftige Gestaltung der HR-Strukturen sind vor allem zwei Aspekte der Digitalisierung:

Der Aspekt der Effizienzerhöhung durch Automatisierung spricht generell dafür, dass der Anteil administrativer Aufgaben – bei vielen Unternehmen im Sinne des 3-Säulen-Modells von Ulrich in einem HR Shared Service Center (HR-SSC) gebündelt – immer weiter abnimmt. Immer mehr Aufgaben werden durch Technologie automatisiert. Auch werden die Grenzen zwischen ESS (Employee Self Services) und MSS (Manager Self Services) und HR-SSC zunehmend verschwimmen.

Deutlich unklarer ist die Ausgestaltung der HR-Strukturen im Hinblick auf den Einbau von Agilität. Hierzu sind insbesondere die in der folgenden Abbildung dargestellten und im Buch in verschiedenen Beiträgen erläuterten drei Ansätze vorstellbar.

Bausteine der Digitalisierung von HR

HR-Strukturen

Wenn sich HR-Prozesse verändern, wirft dies natürlich immer auch die Frage auf, welche Konsequenzen dies auf die HR-Strukturen hat. Prägend für die zukünftige Gestaltung der HR-Strukturen sind vor allem zwei Aspekte der Digitalisierung:

Der Aspekt der Effizienzerhöhung durch Automatisierung spricht generell dafür, dass der Anteil administrativer Aufgaben – bei vielen Unternehmen im Sinne des 3-Säulen-Modells von Ulrich in einem HR Shared Service Center (HR-SSC) gebündelt – immer weiter abnimmt. Immer mehr Aufgaben werden durch Technologie automatisiert. Auch werden die Grenzen zwischen ESS (Employee Self Services) und MSS (Manager Self Services) und HR-SSC zunehmend verschwimmen.

Deutlich unklarer ist die Ausgestaltung der HR-Strukturen im Hinblick auf den Einbau von Agilität. Hierzu sind insbesondere die in der folgenden Abbildung dargestellten und im Buch in verschiedenen Beiträgen erläuterten drei Ansätze vorstellbar.

Im konkreten Einzelfall ist zu prüfen, welcher Ansatz für die spezifische Unternehmenssituation am besten passt. Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung, ist es aber in jedem Fall notwendig ein „agiles Mindset“ zu entwickeln. Eine solche Denkhaltung lässt sich folgendermaßen charakterisieren:

  • Ausgangspunkt: Tatsächliches Kundenbedürfnis
  • Ziel: Funktionierende, vom Kunden angenommene Lösungen
  • Schlüsselkompetenz: Schnelle, sowohl reaktive als auch proaktive Anpassung (Agilität)
  • Kernelement: Empowerte, selbständige, cross-funktionale Teams (mit intensiver Interaktion auf Augenhöhe)
  • Vorgehenslogik: Iteratives Testen und Lernen (develop – try – fail – retry – fail again – retry – succeed)
  • Prozesscharakteristika:
    • Sprints / Time-Boxing (mit Fokussierung)
    • Prototyping / Visualisierung/“Erlebbar machen“
    • Experimente / Bereitschaft zu Fehlern
    • Frühzeitiges und regelmäßiges Feedback
    • Iteration („Lernende Organisation“)
  • Führungscharakteristika: Partizipation, Vernetzung, Offenheit und Vertrauen

Eine detaillierte Betrachtung von HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Strukturen finden Sie im Digital HR Buch.