Treiber der Digitalisierung von HR
Die wesentlichen Treiber der Digitalisierung sind aus HR-Sicht zum einen natürlich die neuen bzw. weiterentwickelten Technologien und zum anderen die damit im Zusammenhang stehenden Veränderungen im Hinblick auf den Faktor Arbeit. Diese beiden Treiber werden im Buch ausführlich und im Folgenden kurz vorgestellt.
Treiber der Digitalisierung von HR
Die wesentlichen Treiber der Digitalisierung sind aus HR-Sicht zum einen natürlich die neuen bzw. weiterentwickelten Technologien und zum anderen die damit im Zusammenhang stehenden Veränderungen im Hinblick auf den Faktor Arbeit. Diese beiden Treiber werden im Buch ausführlich und im Folgenden kurz vorgestellt.
Potenziale neuer Technologien
Da das Digitalzeitalter wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben ist, ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der Business- und HR-relevanten Technologien und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen.
Dabei ist es auch wichtig zu erkennen, dass die Mächtigkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien in den letzten Jahren enorm zugenommen hat und sich der Hauptzweck des Technologieeinsatzes von der Automatisierung und Beschleunigung personalwirtschaftlicher Routine- und Verwaltungsaufgaben immer stärker in Richtung eines Enablers und Intelligenzverstärkers verschiebt.
Potenziale neuer Technologien
Da das Digitalzeitalter wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben ist, ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der Business- und HR-relevanten Technologien und deren potenziellen Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen.
Dabei ist es auch wichtig zu erkennen, dass die Mächtigkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien in den letzten Jahren enorm zugenommen hat und sich der Hauptzweck des Technologieeinsatzes von der Automatisierung und Beschleunigung personalwirtschaftlicher Routine- und Verwaltungsaufgaben immer stärker in Richtung eines Enablers und Intelligenzverstärkers verschiebt.
Social Media
Social Media
Da sich Social Media Plattformen in den letzten Jahren zu sehr wichtigen Kommunikationskanälen entwickelt haben, ist es für Personaler essenziell zu wissen, welche Zielgruppen aktuell auf welchen Plattformen unterwegs sind, wie dort kommuniziert wird und wie das Unternehmen hier ggf. aktiv werden könnte.
Mobile Media
Mobile Media
Da sich mobile Endgeräte (insb. Smartphones, Tablets) und die dazugehörigen Anwendungen zu den zentralen Internetzugangs-, Kommunikations- und Interaktionsmedien entwickelt haben, ist es für Personaler wichtig, sich mit den Potenzialen mobiler Technologie für die eigene Profession zu befassen.
Cloud Computing
Cloud Computing
Es ist ein klarer Trend zu erkennen, dass die Bereitstellung und der Zugriff auf immer mehr IT-Anwendungen über das Internet erfolgt. Dementsprechend müssen auch Personaler wissen, welche Chancen und Risiken mit Cloud-Lösungen verbunden und welche Ausgestaltungsvarianten möglich sind.
Blockchain
Blockchain
Experten prophezeien der Blockchain-Technologie eine große Relevanz in der Zukunft, daher sollten sich auch Personaler damit beschäftigen, welche Potenziale dieser Ansatz der dezentralen Datenspeicherung ohne Mittler bietet.
People Analytics
People Analytics
Personaler sollten sich damit auseinandersetzen, wie sie die immer größer werdenden Datenmengen und die zunehmend mächtigeren Datenanalysemethoden nutzen können, um bessere, weil evidenz- und nicht bauchbasierte Personalentscheidungen zu treffen.
Künstliche Intelligenz
Künstliche Intelligenz
Die Tatsache, dass Software immer mehr Aufgaben übernehmen kann, die eine „menschenähnliche Intelligenz“ erfordern, birgt große Potenziale – natürlich auch für HR-Services und -Prozesse. Daher müssen sich Personaler damit beschäftigen.
Robotics
Robotics
Personaler müssen sich damit auseinandersetzen, was es bedeutet, wenn humanoide Roboter als Arbeitskräfte, Kollegen und möglicherweise gar als Führungskräfte die Arbeit der Zukunft prägen.
Sonstige Technologien
Sonstige Technologien
Da diese Übersicht Business- und HR-relevanter Technologien keineswegs abschließend ist, müssen Personaler auch darüber hinaus die „Augen offen halten“ und kontinuierlich prüfen, welche weiteren Technologieentwicklungen zu beachten sind (z.B. Quantencomputer).
Da sich Social Media Plattformen in den letzten Jahren zu sehr wichtigen Kommunikationskanälen entwickelt haben, ist es für Personaler essenziell zu wissen, welche Zielgruppen aktuell auf welchen Plattformen unterwegs sind, wie dort kommuniziert wird und wie das Unternehmen hier ggf. aktiv werden könnte.
Da sich mobile Endgeräte (insb. Smartphones, Tablets) und die dazugehörigen Anwendungen zu den zentralen Internetzugangs-, Kommunikations- und Interaktionsmedien entwickelt haben, ist es für Personaler wichtig, sich mit den Potenzialen mobiler Technologie für die eigene Profession zu befassen.
Es ist ein klarer Trend zu erkennen, dass die Bereitstellung und der Zugriff auf immer mehr IT-Anwendungen über das Internet erfolgt. Dementsprechend müssen auch Personaler wissen, welche Chancen und Risiken mit Cloud-Lösungen verbunden und welche Ausgestaltungsvarianten möglich sind.
Experten prophezeien der Blockchain-Technologie eine große Relevanz in der Zukunft, daher sollten sich auch Personaler damit beschäftigen, welche Potenziale dieser Ansatz der dezentralen Datenspeicherung ohne Mittler bietet.
Personaler sollten sich damit auseinandersetzen, wie sie die immer größer werdenden Datenmengen und die zunehmend mächtigeren Datenanalysemethoden nutzen können, um bessere, weil evidenz- und nicht bauchbasierte Personalentscheidungen zu treffen.
Die Tatsache, dass Software immer mehr Aufgaben übernehmen kann, die eine „menschenähnliche Intelligenz“ erfordern, birgt große Potenziale – natürlich auch für HR-Services und -Prozesse. Daher müssen sich Personaler damit beschäftigen.
Personaler müssen sich damit auseinandersetzen, was es bedeutet, wenn humanoide Roboter als Arbeitskräfte, Kollegen und möglicherweise gar als Führungskräfte die Arbeit der Zukunft prägen.
Da diese Übersicht Business- und HR-relevanter Technologien keineswegs abschließend ist, müssen Personaler auch darüber hinaus die „Augen offen halten“ und kontinuierlich prüfen, welche weiteren Technologieentwicklungen zu beachten sind (z.B. Quantencomputer).
Internet der Dinge
Das Internet der Dinge steht für die zunehmende Vernetzung von physischen und virtuellen Gegenständen über das Internet. Dies ermöglicht einen smarten Informationsaustausch auf Objektebene (Machine-to-Machine).
Durch Sensoren in tragbaren Geräten wie Tablet, Smartphone oder auch am Körper getragene und mit Sensoren ausgestatte Wearables (z. B. Fitnessarmband, Kleidung, Brille, Kontaktlinse), temporäre Tattoos oder gar Körperimplantate entstehen laufend personenbezogene Daten. Diese können z. B. für die Optimierung der Personaleinsatzplanung verwendet werden oder um Mitarbeitern spezifische, situationsbezogene Anleitungen für bestimmte Tätigkeiten (z.B. die Reparatur einer Maschine) zukommen zu lassen.
Die durch Sensoren erfassten Daten könnten selbstverständlich auch für Maßnahmen des Gesundheitsmanagements verwendet werden. Ebenfalls technisch vorstellbar, aber überaus problematisch wäre dagegen eine umfassende Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter.
Im Vergleich zu einigen in der oberen Übersicht aufgeführten Technologien wird das Potenzial des Internet der Dinge von Personalern aktuell oft (noch) als eher gering eingeschätzt, die zunehmende Vernetzung von Gegenständen hat aber durchaus auch etliche Berührungs- und Einflusspunkte auf HR und sollte daher keinesfalls außer Acht gelassen werden.
Internet der Dinge
Das Internet der Dinge steht für die zunehmende Vernetzung von physischen und virtuellen Gegenständen über das Internet. Dies ermöglicht einen smarten Informationsaustausch auf Objektebene (Machine-to-Machine).
Durch Sensoren in tragbaren Geräten wie Tablet, Smartphone oder auch am Körper getragene und mit Sensoren ausgestatte Wearables (z. B. Fitnessarmband, Kleidung, Brille, Kontaktlinse), temporäre Tattoos oder gar Körperimplantate entstehen laufend personenbezogene Daten. Diese können z. B. für die Optimierung der Personaleinsatzplanung verwendet werden oder um Mitarbeitern spezifische, situationsbezogene Anleitungen für bestimmte Tätigkeiten (z.B. die Reparatur einer Maschine) zukommen zu lassen.
Die durch Sensoren erfassten Daten könnten selbstverständlich auch für Maßnahmen des Gesundheitsmanagements verwendet werden. Ebenfalls technisch vorstellbar, aber überaus problematisch wäre dagegen eine umfassende Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter.
Im Vergleich zu einigen in der oberen Übersicht aufgeführten Technologien wird das Potenzial des Internet der Dinge von Personalern aktuell oft (noch) als eher gering eingeschätzt, die zunehmende Vernetzung von Gegenständen hat aber durchaus auch etliche Berührungs- und Einflusspunkte auf HR und sollte daher keinesfalls außer Acht gelassen werden.
Augmented und Virtual Reality
Augmented und Virtual Reality
Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) sind Technologien, die nicht zweidimensionale Flächen darstellen, wie es bisher Fotos, Texte oder Videos getan haben, sondern den Betrachter mitten ins dreidimensionale Geschehen holen. Dieser kann sich umschauen und bekommt ein „Vor-Ort-Gefühl“ vermittelt. Dies impliziert einen Grad an Immersion (Eintauchen), der bisher nicht darstellbar war.
In VR und AR kann man sich außerdem bewegen und interagieren ‒ wie im echten Leben („Interaktionsfähigkeit“). So kann beispielweise eine Arbeitsaufgabe einer bestimmten Berufsgruppe haptisch erlebbar gemacht werden.
Diese neuen Bewegtbildformate eröffnen Unternehmen neue Chancen, stellen sie jedoch auch vor neue Herausforderungen. Für HR lassen sich insb. die folgenden Anwendungsbereiche nennen:
AR und VR können als wirkungsvolle Tools dienen, um das Arbeitgeber-Image eines Unternehmens bei potenziellen und bereits angestellten Mitarbeitern zu prägen. Die Umsetzungsmöglichkeiten für möglichen Content sind hierbei breit gefächert, von VR-Games bis zur Verwendung von 360-Grad-Videos des zukünftigen Arbeitsplatzes („Realistic Job Preview“) ist alles möglich. Übliche Einsatzorte von AR und VR im Personalmarketing sind Messen, Talentworkshops oder unternehmensinterne Events.
Mit Hilfe von VR können Vorstellungsgespräche ortsunabhängig durchgeführt werden. Dank Datenbrille & Co. findet die eigentliche Begegnung statt im physischen im virtuellen Raum statt und verliert so trotzdem nicht die persönliche Komponente, die bei einem ersten Kennenlernen für beide Parteien sehr wichtig ist. Auch im Rahmen von Onboarding-Prozessen können AR und VR eingesetzt werden; so kann man neue Mitarbeiter beispielsweise mit VR-Brillen durch die neuen Räumlichkeiten führen. Erklärungen zu wichtigen Orten oder internen Vorgängen können per Texteinblendung, Audio- oder Videodatei ins System eingespeist werden und ergänzen so die virtuelle Tour.
Ein wichtiger Einsatz von AR und VR ist die Schulung bzw. das Training von Mitarbeitern durch die realistische Simulation bestimmter Arbeitssituationen. So trainieren Piloten in ihrer Ausbildung zuerst mit Flugsimulatoren, bevor sie ein echtes Flugzeug steuern. Auch in der Medizin finden sich sinnvolle Einsatzmöglichkeiten für VR: Ärzte und Medizinstudenten können Operationen und Behandlungstechniken in virtuellen Welten üben, um sich so für den Ernstfall vorzubereiten. Auch beim Training für mechanische oder technische Arbeiten werden die Technologien bereits häufig eingesetzt. Die Umsetzungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung sind sehr vielfältig und können branchen- bzw. unternehmensindividuell ausgestaltet werden.
Dank simulierter Arbeitsplätze verliert die physische Anwesenheit an Relevanz. VR und AR vereinfachen die Organisation und Durchführung von Meetings und Kollaborationen. Die vielfältigen technologischen Möglichkeiten im virtuellen Raum können genutzt werden, um die Zusammenarbeit durch smarte Anwendungen effektiver und effizienter zu lösen als bei einem herkömmlichen Zusammentreffen im Konferenzraum.
AR und VR können als wirkungsvolle Tools dienen, um das Arbeitgeber-Image eines Unternehmens bei potenziellen und bereits angestellten Mitarbeitern zu prägen. Die Umsetzungsmöglichkeiten für möglichen Content sind hierbei breit gefächert, von VR-Games bis zur Verwendung von 360-Grad-Videos des zukünftigen Arbeitsplatzes („Realistic Job Preview“) ist alles möglich. Übliche Einsatzorte von AR und VR im Personalmarketing sind Messen, Talentworkshops oder unternehmensinterne Events.
Mit Hilfe von VR können Vorstellungsgespräche ortsunabhängig durchgeführt werden. Dank Datenbrille & Co. findet die eigentliche Begegnung statt im physischen im virtuellen Raum statt und verliert so trotzdem nicht die persönliche Komponente, die bei einem ersten Kennenlernen für beide Parteien sehr wichtig ist. Auch im Rahmen von Onboarding-Prozessen können AR und VR eingesetzt werden; so kann man neue Mitarbeiter beispielsweise mit VR-Brillen durch die neuen Räumlichkeiten führen. Erklärungen zu wichtigen Orten oder internen Vorgängen können per Texteinblendung, Audio- oder Videodatei ins System eingespeist werden und ergänzen so die virtuelle Tour.
Ein wichtiger Einsatz von AR und VR ist die Schulung bzw. das Training von Mitarbeitern durch die realistische Simulation bestimmter Arbeitssituationen. So trainieren Piloten in ihrer Ausbildung zuerst mit Flugsimulatoren, bevor sie ein echtes Flugzeug steuern. Auch in der Medizin finden sich sinnvolle Einsatzmöglichkeiten für VR: Ärzte und Medizinstudenten können Operationen und Behandlungstechniken in virtuellen Welten üben, um sich so für den Ernstfall vorzubereiten. Auch beim Training für mechanische oder technische Arbeiten werden die Technologien bereits häufig eingesetzt. Die Umsetzungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung sind sehr vielfältig und können branchen- bzw. unternehmensindividuell ausgestaltet werden.
Dank simulierter Arbeitsplätze verliert die physische Anwesenheit an Relevanz. VR und AR vereinfachen die Organisation und Durchführung von Meetings und Kollaborationen. Die vielfältigen technologischen Möglichkeiten im virtuellen Raum können genutzt werden, um die Zusammenarbeit durch smarte Anwendungen effektiver und effizienter zu lösen als bei einem herkömmlichen Zusammentreffen im Konferenzraum.
Veränderung der Arbeit im digitalen Zeitalter
Interview mit Prof. Dr. Thorsten Petry, Professor an der Hochschule RheinMain und Herausgeber des Buches „Digital HR“.
Veränderung der Arbeit im digitalen Zeitalter
Interview mit Prof. Dr. Thorsten Petry, Professor an der Hochschule RheinMain und Herausgeber des Buches „Digital HR“.
Art der Arbeit
Die oben dargestellten technologischen Veränderungen führen auch zu Veränderungen im Hinblick auf den Faktor Arbeit. Dies betrifft zunächst einmal die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen künftig überhaupt (noch) gibt („Future of Work“). Hierzu gibt es diverse Studien, die aber zu keinem konsistenten und klaren Gesamtbild führen. Die Zukunft wird zeigen, wie viele Jobs durch die Digitalisierung tatsächlich wegfallen und wie viele neu entstehen.
In jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben. Die Mehrzahl der heutigen Jobs wird es als solche aber wohl auch zukünftig noch geben, allerdings häufig mit deutlich anderen Aufgabeninhalten. Der Fokus der menschlichen Arbeit wird stärker in Richtung kreativer, emotionaler und sozialer Aspekte gehen und die Fähigkeit der Mensch-Maschine-Interaktion wird sicherlich eine große Bedeutung zukommen. Dies führt zu geänderten Kompetenzanforderungen und damit entsprechendem Anpassungsbedarf in der Personalentwicklung.
Kultur der Arbeit
Genauso wichtig wie die Frage nach der Anzahl und Art zukünftiger Jobs, ist die Frage, wie Arbeit zukünftig erbracht wird bzw. die Menschen sie erbringen wollen. Diesbzgl. wird seit ein paar Jahren unter der Bezeichnung New Work diskutiert, welche Werte die Arbeit der Zukunft prägen werden.
Grundsätzlich lässt sich dabei eine Entwicklung in Richtung von mehr Flexibilität feststellen – zeitlich, räumlich und auch organisatorisch. Zentrale Werte des ursprünglich vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann begründeten New Work Ansatzes sind (Handlungs-)Freiheit, Freiräume für Kreativität, Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, Selbstständigkeit und Teilhabe. Die Ideen von Bergmann sind nicht ganz neu, haben aber erst im Zuge der Digitalisierung und neuer Informations- und Kommunikationstechnologien deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass scheinbar immer mehr Menschen – gerade, aber nicht nur die junge Generation der Digital Natives – im Sinne der New Work Werte arbeiten möchten.
Art der Arbeit
Die oben dargestellten technologischen Veränderungen führen auch zu Veränderungen im Hinblick auf den Faktor Arbeit. Dies betrifft zunächst einmal die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen künftig überhaupt (noch) gibt („Future of Work“). Hierzu gibt es diverse Studien, die aber zu keinem konsistenten und klaren Gesamtbild führen. Die Zukunft wird zeigen, wie viele Jobs durch die Digitalisierung tatsächlich wegfallen und wie viele neu entstehen.
In jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben. Die Mehrzahl der heutigen Jobs wird es als solche aber wohl auch zukünftig noch geben, allerdings häufig mit deutlich anderen Aufgabeninhalten. Der Fokus der menschlichen Arbeit wird stärker in Richtung kreativer, emotionaler und sozialer Aspekte gehen und die Fähigkeit der Mensch-Maschine-Interaktion wird sicherlich eine große Bedeutung zukommen. Dies führt zu geänderten Kompetenzanforderungen und damit entsprechendem Anpassungsbedarf in der Personalentwicklung.
Kultur der Arbeit
Genauso wichtig wie die Frage nach der Anzahl und Art zukünftiger Jobs, ist die Frage, wie Arbeit zukünftig erbracht wird bzw. die Menschen sie erbringen wollen. Diesbzgl. wird seit ein paar Jahren unter der Bezeichnung New Work diskutiert, welche Werte die Arbeit der Zukunft prägen werden.
Grundsätzlich lässt sich dabei eine Entwicklung in Richtung von mehr Flexibilität feststellen – zeitlich, räumlich und auch organisatorisch. Zentrale Werte des ursprünglich vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann begründeten New Work Ansatzes sind (Handlungs-)Freiheit, Freiräume für Kreativität, Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, Selbstständigkeit und Teilhabe. Die Ideen von Bergmann sind nicht ganz neu, haben aber erst im Zuge der Digitalisierung und neuer Informations- und Kommunikationstechnologien deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass scheinbar immer mehr Menschen – gerade, aber nicht nur die junge Generation der Digital Natives – im Sinne der New Work Werte arbeiten möchten.
Gestaltung der Arbeit
Wenn sich die gewünschte bzw. erwartete Arbeitskultur verändert, dann sind natürlich die Unternehmen aufgefordert, die Gestaltung der Arbeit im Unternehmen zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Ein Ansatz zur Systematisierung in diesem Zusammenhang liefert das Mosaik der Arbeitsgestaltung (siehe rechts). Hier werden die aktuellen Digitalisierungs- bzw. New Work-Aspekte den unveränderten sechs generischen Gestaltungsbereichen der Arbeit zugeordnet.
Um Arbeit zeit- und situations-adäquat zu gestalten, müssen Personaler sich mit den zentralen Beeinflussungsfaktoren auseinandersetzen: Bausteine der Digitalisierung von HR.
Gestaltung der Arbeit
Wenn sich die gewünschte bzw. erwartete Arbeitskultur verändert, dann sind natürlich die Unternehmen aufgefordert, die Gestaltung der Arbeit im Unternehmen zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Ein Ansatz zur Systematisierung in diesem Zusammenhang liefert das Mosaik der Arbeitsgestaltung (siehe rechts). Hier werden die aktuellen Digitalisierungs- bzw. New Work-Aspekte den unveränderten sechs generischen Gestaltungsbereichen der Arbeit zugeordnet.
Um Arbeit zeit- und situations-adäquat zu gestalten, müssen Personaler sich mit den zentralen Beeinflussungsfaktoren auseinandersetzen: Bausteine der Digitalisierung von HR.
