Auch wenn sich das technologische und darüber auch das marktliche Umfeld kontinuierlich und immer schneller verändern und die Anforderungen an HR keinesfalls stabil sind, sollte nicht auf die Festlegung einer Entwicklungsrichtung und einer HR-Roadmap verzichtet werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind im Rahmen der Digital HR-Transformation Anpassungen an der Digital HR-Strategie nötig, trotzdem entbindet dies nicht von der Notwendigkeit der Festlegung von Richtung und Leitplanken der Veränderung.

Auch wenn jede Strategie natürlich unternehmensindividuell und funktionsspezifisch auszugestalten ist, lassen sich für die Digital HR-Strategie ein paar generische Guiding Principles festhalten.

Wenn sich HR-Prozesse verändern, wirft dies natürlich immer auch die Frage auf, welche Konsequenzen sich für die HR-Strukturen ergeben. Es stellt sich insb. die Frage, ob das derzeit dominierende, auf Dave Ulrich zurückgehende HR Service Delivery Model (3-Säulen-Modell) noch adäquat zur Gestaltung der HR-Strukturen im Digitalzeitalter ist.

Unklar und durchaus umstritten sind insbesondere die Konsequenzen, die sich aus der Erfordernis einer höheren Agilität ergeben. Die verschiedenen Modelle und Ansätze lassen sich dabei grob den in der folgenden Abbildung dargestellten Strukturvarianten zuordnen. Diese bewegen sich in einem Kontinuum zwischen klassisch-hierarchischen und komplett agilen Ansätzen:

Bei einer nach wie vor klassisch-hierarchischen Struktur würde sich die grundsätzliche Organisationsstruktur der HR-Funktion nicht größer verändern. Die HR-Arbeit würde sich zwar durchaus inhaltlich verändern, aber in den alten Strukturen ablaufen. Die geforderte Agilität müsste HR-seitig insbesondere durch die HR-Business-Partner abgefangen werden.

Ein alternativer Ansatz, den derzeit relativ viele Unternehmen verfolgen, ist eine ergänzende duale Struktur aus einem klassisch-hierarchischen HR-Teil, der auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtet und in dem das klassische Personalmanagement beheimatet ist, sowie einem agilen HR-Teil, der sich um Themen wie Change, Innovation, Kulturwandel und New Work kümmert. In diesem Zusammenhang wird auch gerne von einer „Run & Change“-Struktur gesprochen, weil es eine strukturelle Trennung von „run the business“ und „change the business“ gibt.

Alternativ kann auch eine überlappende duale Struktur bedenkenswert sein. Bei diesem Ansatz entsteht die Dualität – es wird auch von Ambidextrie gesprochen – nicht durch zwei getrennte Bereiche, sondern dadurch, dass die gesamte HR-Funktion zwar klassisch-hierarchisch strukturiert ist, es aber eine ausgeprägte Vernetzung gibt, weitgehend hierarchiefrei, auf Augenhöhe kommuniziert und (wo passend) mit agilen Methoden gearbeitet wird. In einem solchen Strukturansatz verbinden sich Entscheidungshierarchie und Kommunikationsnetzwerk. Mögliche Ansatzpunkte zur Etablierung eines solchen zweiten Betriebssystems sind bspw. der Einsatz von agilen Teams bei Innovations- bzw. Weiterentwicklungsthemen, Communities of Practice, verschiedenartige Social Collaboration Tools und Plattformen, physische Netzwerkformate oder auch Working Out Loud Circle.

Während beide Varianten einer dualen Struktur an bestimmten Aspekten der klassisch-hierarchischen Struktur festhalten, brechen komplett agile Strukturen vollständig mit dieser Logik. Im Buch finden sich hierzu Beispiele von der DB Vertrieb GmbH und dem Schweizer Unternehmen Liip.